¿Equipo de Colaboradores o Grupo de Seguidores?

Con en el nacimiento de la escuela de las Relaciones Humanas, posterior al Taylorismo, se instaló en el seno de las organizaciones la diferencia entre gestionar un grupo o un equipo, diferenciando a los mismos básicamente porque:

– Un Grupo trabaja basado en la división de las tareas y el resultado es la suma de las partes; y en un Equipo trabajan todos orientados a un objetivo, siendo lo obtenido mayor que la mera suma de las partes (concepto de sinergia)
– En un Grupo la dinámica es individualista, cada uno tiene una tarea asignada, se compromete y realiza la misma para aportar ese granito de arena, pero en un Equipo la dinámica es complementaria, con un planeamiento común y responsabilidades
compartidas por el logro final.
– En un Grupo, se reporta al Jefe y este determina si se logró el resultado, pero en un Equipo, a pesar de haber una figura de liderazgo, puede haber liderazgos informales situacionales, que permiten retroalimentarse constantemente para lograr el mejor resultado posible, desde la participación de todos.

Con el paso de los años, esta diferencia no solo fue marcada por los cambios en las estructuras de las empresas, donde surgieron más divisiones y el concepto de mandos medios implementando nuevas formas de trabajo y organización, sino también por la variación en los estilos de liderazgo de las personas que tenían a cargo a los colaboradores, quienes dejaron el modelo de líder autoritario y migraron a un modelo más democrático.
Ahora, si miramos a nuestro alrededor, si hacemos un Zoom In a las organizaciones más cercanas, en las Pymes regionales o locales o en las subsidiarias locales de las multinacionales, todavía vemos la convivencia muy fuerte de ambos modelos, y no solo la convivencia, sino que desde muchas posiciones de liderazgo se fomenta el trabajo por grupos (les suena…. “divide y reinarás”?) y esto es una construcción cultural difícil de cambiar sin la voluntad de quienes toman las decisiones

Vamos un paso más adelante inclusive en los modelos que las organizaciones punta de lanza están aplicando ya hace una década aproximadamente, hoy, la discusión pasa por migrar de equipos de trabajo a trabajo en red, variabilizando aún más el nivel de liderazgo y brindando más protagonismo y autogestión a las personas, con pocos Líderes Coordinadores y muchos Líderes Situacionales.
Pero no nos abrumemos con tantos cambios a los que el mundo de la gestión de personas nos tiene acostumbrados, volvamos a las bases y primero cerremos el ciclo anterior, pasando de grupos a equipos.
Nos posicionemos en una pregunta que tiene por objetivo hacer un diagnóstico de nuestra propia organización: ¿Si no actualizamos nuestra “visión” respecto a cómo gestionar a nuestros colaboradores, que impacto estamos obteniendo y que resultados lograremos?
– Clima Laboral fragmentado donde se favorece la competencia y no la cooperación/colaboración, se generan múltiples subculturas y el objetivo común se pierde.

– Niveles de pertenencia medios o bajos porque los colaboradores saben que trabajan, pero no saben para que, sobre todo en puestos repetitivos o de baja calificación. Todo empleado debería poder responder a la pregunta ¿para qué hago lo que hago todos los días?
– Rotación de Personal Clave porque no se sienten escuchados, el margen de participación es bajo y solo unos pocos toman las decisiones. Las nuevas generaciones tienen el chip de ser escuchados, intervenir en las decisiones y poder innovar en los procesos, si no
generamos estos ambientes, tendremos un alto costo laboral por rotación del personal.
– Liderazgo por poder y no por autoridad, y esto impacta en que los colaboradores no siguen al líder, sino que obedecen la jerarquía, y entonces no estarán dispuestos a dar esa milla extra que a veces necesitamos para diferenciarnos de la competencia.
– Problemas de comunicación, en estas culturas suele “castigarse el error “o no se generan los espacios de aprendizaje y puesta en común de puntos de mejora, entonces imagínense que los colaboradores no tendrán la iniciativa de proponer o por miedo al castigo o
porque saben que no son escuchados, pero a la vez, la organización piensa que sus empleados no son creativos, o no les interesa el negocio, o no están comprometidos. ¿no les parece una gran dicotomía?

– Productividad media (o baja), imagínense si todos los puntos anteriores estuvieran resueltos….creen que obtendrían los mismos resultados? Definitivamente no, hace muchos años pasamos del Paradigma “lo más importante es el cliente” a “lo más
importante es el empleado”, cuando esto se respira en la organización a través de sus prácticas, estos empleados son los encargados de lograr resultados extraordinarios, porque están “automotivados”.
– Concepción errónea de dar directivas, cuantas veces escuchan aún por ahí “a la gente hay que decirles lo que tiene que hacer”, “al empleado le pago para que haga lo que tiene que hacer (o lo que yo digo)”, y frases poco felices como estás…. Claro que sí es importante dar directivas, pero no literal, se les debe indicar pautas de trabajo, normas internas, y por supuesto, estándares; se deben construir manuales de procesos claros y capacitaciones constantes sobre el puesto; pero esto no implica que las personas no puedan proponer,
dejar su huella, poner su impronta en comportamientos, porque cuando dejamos ese margen, aparece la innovación.

Lo interesante de todo lo mencionado, es que empezar a realizar el cambio está a una decisión de distancia, y nuestro medio local hoy tiene un potencial de crecimiento poco visto en otras regiones del país, debemos aprovecharlo, apropiarnos de la mejora continua y adoptar nuevas y buenas prácticas que nos lleven a mejorar nuestra competitividad y rentabilidad como negocio.

“La Calidad de una organización no puede ser mejor que la Calidad de su gente”
Hasta la próxima,

 

Maru Marouf Suriani

Usinna Group

 

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